La gestion des performances est en pleine mutation. Par manque d'agilité, les stratégies de numérisation risquent d'échouer.
Agile, plus agile, le plus agile. La gestion des performances est en pleine mutation.
Les entreprises doivent être agiles ou du moins essayer de le devenir. Si l'organisation se montre inerte et hiérarchique, même les logiciels les plus modernes ne peuvent pas provoquer le saut quantique souhaité.
Jusque-là, tout va bien. Il est donc logique que les RH prennent le train en marche et se demandent quels leviers utiliser pour obtenir un impact maximal. C'est là que s'impose le processus classique de MbO, avec lequel nous entretenons tous une relation d'amour-haine intime.
Les objectifs annuels ont-ils encore un sens aujourd'hui ? Il y a plus de 15 ans déjà, les contrôleurs de gestion ont commencé à s'intéresser à des concepts tels que le « beyond budgeting ». Il s'agissait de remplacer les budgets annuels à court terme par des modèles plus flexibles, c'est-à-dire plus agiles. Pourquoi ? Pour que les managers cessent de courir après un budget annuel inutile et d'ignorer les défis commerciaux essentiels. Car souvent, le calcul est le suivant : respect du budget = réalisation des objectifs = bonus = nouvelle voiture = prestige. Cela semble logique, non ?
Soyons honnêtes : de nombreux objectifs de collaborateurs et d'équipes sont encore aujourd'hui des objectifs budgétaires. Entre autres parce qu'ils sont si faciles à mesurer. Un account manager se démène volontiers pour récupérer les milliers de francs manquants grâce à de nouveaux clients. Le fait qu'un gros client de longue date résilie peut-être son contrat, ce qui aurait pu être évité, ne joue aucun rôle si l'accord sur les objectifs est conçu pour acquérir de nouveaux clients. Le bon sens est soumis à la puissance du processus MbO.
Un changement de mentalité est enfin en vue : fini les objectifs rigides, fini la réflexion annuelle à trop long terme, place aux objectifs agiles, au coaching continu, aux boucles de feedback courtes et aux collaborateurs enthousiastes. Cela semble trop beau pour être vrai. Même les fabricants de logiciels proposent de nouvelles solutions qui soutiennent cette agilité dans la gestion.
Mais est-ce que tout le monde le veut ? Et pouvons-nous tous le faire ? Les supérieurs et les collaborateurs sont-ils éventuellement dépassés par cette approche de coaching ? Quiconque dirige une grande équipe connaît la problématique : des concertations bilatérales régulières, même brèves, avec chaque membre de l'équipe conduisent rapidement à un calendrier explosif. Cela a-t-il un sens pour tous les collaborateurs ?
Ce qui serait parfait, c'est ce qu'on appelle la gestion situationnelle des performances. Pour certains collaborateurs, un peu plus de coaching et une dynamique plus forte, pour d'autres, une approche annuelle classique suffit. Quel est le degré de dynamisme de l'environnement de travail de chaque personne ? Quel est le degré de maturité du collaborateur lui-même - en d'autres termes, de quelle direction la personne a-t-elle besoin ?
Là encore, les RH ont du mal à répondre. En effet, comment les RH peuvent-elles garantir la transparence et la qualité si chaque binôme supérieur/collaborateur interprète la gestion des performances différemment ? Et qu'un manque de leadership peut être dissimulé derrière la notion extensible de leadership situationnel ?
Avant que les RH ne bouleversent les processus existants, il est donc recommandé de procéder à un contrôle culturel approfondi : quelle est la culture de direction dans ton entreprise ? Quelle est l'importance du processus MbO et est-il vraiment vécu ou simplement subi ? La pratique montre que les outils RH-IT soutenant le processus de performance n'apportent une plus-value que si le processus est vécu de l'intérieur et s'il est largement accepté. Si, en pensant à la « gestion continue de la performance », les supérieurs ne voient que le surcroît de temps nécessaire et que les collaborateurs ont le sentiment d'être encore plus contraints, la prudence est de mise.
Un premier pas dans la bonne direction peut consister à séparer systématiquement les thèmes de l'évaluation des performances et des bonus. Le lien rigide entre l'évaluation des services et le bonus empêche une véritable réflexion sur les services, car il ne s'agit souvent en arrière-plan que de « défendre » le bonus. Les entreprises feraient bien de ne pas lier la distribution des bonus à des objectifs individuels, mais à des objectifs globaux, à l'échelle de l'entreprise. Ainsi, les collaborateurs-ices et les managers ne travaillent plus avec une vision en tunnel sur « leurs » objectifs, mais reconnaissent le « grand tout ». En outre, l'esprit d'équipe et la coopération sont renforcés.
Lorsque les collaborateurs-ices comprennent leur contribution et celle de leurs collègues au succès de l'entreprise, un premier pas important est fait vers une gestion agile des performances. Les entretiens de feedback bilatéraux réguliers prennent alors tout leur sens et ne sont pas perçus comme un contrôle. Au contraire, elles constituent un outil précieux pour adapter en permanence les objectifs à l'évolution des circonstances et servent à l'amélioration continue sur le chemin de la réalisation commune des objectifs.
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