Performance Management

Agil, Agiler, am agilsten. Performance Management im Wandel.

Unternehmen müssen agil sein oder zumindest versuchen, es zu werden. Wenn sich die Organisation träge und hierarchisch zeigt, kann auch die modernste Software nicht den gewünschten Quantensprung herbeiführen.

Soweit, so gut. Logisch also, dass auch das HR auf den Zug aufspringen muss und sich die Frage stellt, mit welchen Hebeln die maximale Wirkung erzielt werden kann. Da drängt sich der klassische MbO-Prozess auf, mit dem uns allen eine innige Hass-Liebe verbindet.

Machen jahresbezogene Ziele heute noch Sinn? Schon vor mehr als 15 Jahren begannen Controller:innen, sich mit Konzepten wie Beyond Budgeting auseinanderzusetzen. Dabei ging es darum, die jährlichen frozen Budgets durch flexiblere, sprich agilere Modelle zu ersetzen. Warum? Damit Manager:innen aufhören, einem sinnlosen Jahresbudget hinterherzurennen und die eigentlich essenziellen Business-Herausforderungen zu ignorieren. Denn oft lautet die Rechnung: Budgeteinhaltung = Zielerfüllung = Bonus = neues Auto = Prestige. Klingt logisch, oder?

Sind wir doch ehrlich: Viele Mitarbeitenden- und Teamziele sind auch heute noch Budgetziele. Unter anderem, weil sich diese so schön einfach messen lassen. Da läuft ein Account Manager sich gerne die Füsse wund, um die fehlenden Tausender durch Neukunden hereinzuholen. Dass nebenbei vielleicht ein langjähriger Grosskunde den Vertrag kündigt, was vermeidbar gewesen wäre, spielt keine Rolle, wenn die Zielvereinbarung auf Neukundengewinnung ausgelegt ist. Der gesunde Menschenverstand unterliegt der Macht des MbO-Prozesses.

Endlich kommt ein Umdenken in Sicht: weg von starren Zielen, Schluss mit zu langfristigem Jahresdenken, hin zu agilen Zielen, fortlaufendem Coaching, kurzen Feedbackschleifen und begeisterten Mitarbeitenden. Es klingt zu schön, um wahr zu sein. Sogar Softwarehersteller rücken mit neuen Lösungen heraus, die diese Agilität in der Führung unterstützen.

Aber wollen das alle? Und können wir das überhaupt alle? Sind Vorgesetzte wie auch Mitarbeitende mit diesem Coaching-Ansatz möglicherweise überfordert? Wer ein grosses Team führt, weiss um die Problematik: Regelmässige, wenn auch kurze, bilaterale Abstimmungen mit jedem einzelnen Teammitglied führen rasch zu einem explodierenden Kalender. Macht das überhaupt für alle Mitarbeitenden Sinn?

Perfekt wäre nun ein sogenanntes situatives Performance Management. Für einige Mitarbeitende ein bisschen mehr Coaching und stärkere Dynamik, für andere genügt ein klassisch jährlicher Ansatz. Wie dynamisch ist das Arbeitsumfeld der jeweiligen Person? Welchen Reifegrad hat der oder die Mitarbeitende selbst – sprich, wie viel Führung benötigt die Person überhaupt?

Damit hat wiederum das HR seine liebe Mühe. Denn wie soll HR Transparenz und Qualität sicherstellen, wenn jedes Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Gespann Performance Management anders interpretiert? Und fehlende Führung möglicherweise hinter dem dehnbaren Begriff der situativen Führung verschleiert wird?

Bevor HR also die bestehenden Prozesse einfach auf den Kopf stellt, empfiehlt sich ein gründlicher Kulturcheck: Welche Führungskultur herrscht in deinem Unternehmen? Wie wichtig ist der MbO-Prozess, und wird er wirklich gelebt oder nur erduldet? Die Praxis zeigt, dass HR-IT-Tools zur Unterstützung des Performance-Prozesses nur dann Mehrwert bringen, wenn der Prozess von innen heraus gelebt wird und eine breite Akzeptanz findet. Wenn Vorgesetzte beim Gedanken an «Continuous Performance Management» allein den zeitlichen Mehraufwand sehen und Mitarbeitende das Gefühl haben, noch stärker gegängelt zu werden, dann ist Vorsicht geboten.

Ein erster Schritt in die richtige Richtung kann darin bestehen, die Themen Leistungsbeurteilung und Bonus systemisch voneinander zu trennen. Die starre Verknüpfung von Leistungsbeurteilung und Bonus verhindert eine echte Auseinandersetzung mit der Leistung, da es im Hintergrund oft nur um die «Verteidigung» des Bonus geht. Unternehmen tun gut daran, die Bonusverteilung nicht an individuelle Ziele zu knüpfen, sondern an übergeordnete, unternehmensweite Ziele. So arbeiten Mitarbeitende und Manager:innen nicht mehr mit Tunnelblick an «ihren» Zielen, sondern erkennen das «grosse Ganze». Zudem werden der Teamgedanke und das Miteinander gestärkt.

Wenn Mitarbeitende ihren Beitrag und den ihrer Kolleg:innen zum Erfolg des Unternehmens verstehen, ist ein erster wichtiger Schritt zum agilen Performance Management gemacht. Dann bekommen regelmässige bilaterale Feedback-Gespräche Sinn und werden nicht als Kontrolle empfunden. Vielmehr stellen sie ein wertvolles Werkzeug zur fortlaufenden Anpassung der Ziele an veränderte Gegebenheiten dar und dienen der kontinuierlichen Verbesserung auf dem Weg zur gemeinsamen Zielerreichung.

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