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HR im Gesundheitswesen

Eine Perspektive von aussen.

HR im Gesundheitswesen

Pflegende und Ärzte sind unsere letzte Versicherung. Sie zahlen täglich mit einem hohen Einsatz den Preis für ein gut funktionierendes Gesundheitssystem. Das HR hat die Aufgabe, sich um diese stark beanspruchten Mitarbeitenden zu kümmern. Wir gehen der Frage nach, wie gut dies heute gelingt und wo man Akzente setzen kann.

Von Philippe Dutkiewicz & Nadine Hodler / Heime & Spitäler

Heime und Spitäler: «Heim» kommt aus dem mittelhochdeutschen und bedeutete ursprünglich «Ort, wo man sich niederlässt». Spital ist aus dem hinteren Teil des Wortes «hospitalis» abgeleitet, bedeutete ursprünglich also gastlich oder gastfreundlich. Gesundheitseinrichtungen machen diesem Namen heute immer noch alle Ehre. Geht es mir wirklich schlecht, weiss ich, dass mir geholfen wird. Ohne Wenn und Aber. Egal ob ich unangenehm rieche, egal ob ich hoch ansteckend bin. Ich kann mich auf das Spitalpersonal verlassen. Fussballspieler sind mir egal: Persönlich bin ich wirklich Fan von Pflegenden und Ärzten. Dieser fast schon bedingungslose Fokus auf den Patienten hat aber auch seinen Preis. Diesen Preis zahlen oft die Mitarbeitenden in den Spitälern. Sie setzen sich ansteckenden Krankheiten aus, sie arbeiten in einem Umfeld, in dem es extrem schwierig ist, Skaleneffekte zu erzielen, sie sind starker psychischer Belastung ausgesetzt und sie kämpfen mit sehr speziellen sowie langen Arbeitszeiten. Es gibt aber einen Bereich in jedem Heim und Spital, welcher die Aufgabe hat, sich um genau diese stark beanspruchten Mitarbeitenden zu kümmern: Das HR. Eigentlich auch ohne Wenn und Aber. Doch es stellt sich die Frage, wie gut dieses HR seinen Job macht und ob den Kunden vom HR auch die gleiche Gastfreundlichkeit entgegengebracht wird. In den vergangenen Jahren haben wir eine Vielzahl von Unternehmen auf die Qualität Ihrer HR-Prozesse untersucht. Allein während des letzten Jahres haben wir das HR auch in der ganzen Breite bei zehn Spitälern mit HR-Teams einer Selbstevaluation unterzogen.

Wertschöpfende Prozesse vs. nicht wertschöpfende Prozesse

Im HR kann man zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden HR-Prozessen unterscheiden. Wenig wertschöpfend ist zum Beispiel der Lohnprozess. Einen solchen Prozess kann man durchaus als Hygienefaktor bezeichnen: Wenn er immer sauber durchläuft, sind alle froh. Es sagt niemand: «Bravo, dass du meinen Lohn pünktlich gezahlt hast.» Das wird erwartet und man hat schon von Gesetzes wegen keine andere Wahl, als diesen Prozess richtig auszuführen. Diese wenig wertschöpfenden Prozesse sind typischerweise sehr administrativ. Talentprozesse hingegen können, wenn man sie gut macht, einen grossen Wertbeitrag leisten. Mit der Personalauswahl bestimmt man, welches Unternehmen man ist. Mit Zielsetzungsprozessen steuert man den Fokus im Unternehmen und kann Mitarbeitende motivieren oder demotivieren. Mit einer guten Mitarbeiterentwicklung bindet man Mitarbeitende langfristig.

 

Administrative Prozesse im Fokus

Das HR kann durchaus mitbestimmen, ob ein Spital in der ersten Liga spielt oder nicht. Erstaunlicherweise fokussieren sich aber heute die meisten Spitäler sehr stark auf administrative Tätigkeiten. Im Schnitt gaben die HR-Teams an, sich zu 60 % auf administrative Tätigkeiten zu fokussieren. Das zeigt sich auch beim Digitalisierungslevel: In die Digitalisierung der Saläradministration und Zeiterfassung wurde bereits relativ viel investiert. Ebenso in Themen wie Organisations- und Stammdatenmanagement. Also in Lösungen, welche vor allem das HR nutzt. Lösungen für Self Services für Mitarbeitende, wie beispielsweise für das On- und Offboarding, HR Portale oder Reisen- und Spesenmanagement-Lösungen kommen weniger breit zum Einsatz. In reinen Talentthemen (Bewerbermanagement, Zielsetzungsprozesse usw). ist die Situation gemischt. Es ist schwierig zu beantworten, an was dies genau liegt. Den Finger auf das HR zu richten, wäre zu einfach. HR-Abteilungen in Spitälern arbeiten in einem Umfeld, indem es schwierig ist, mitarbeiterzentrierte digitale Prozesse und Self Services zu etablieren. Mögliche Hypothesen:

  • Im oft kantonalen Umfeld ist es generell herausfordernd, Innovation zu treiben. Anstatt ein Zielbild zu definieren und dann Schritt für Schritt zu optimieren und zu digitalisieren, sind oft langwierige Ausschreibungen sowie starre Fachkonzepte vorgeschrieben. Hat man sich einmal für etwas entschieden, ist man mit der Lösung fast gefangen, weil man sonst wieder eine Ausschreibung machen muss.
  • Viele Spitäler sind von spitalspezifischen Lösungen abhängig. Beispielsweise für die Personaleinsatzplanung. Diese Lösungen sind aber oft nicht aus Mitarbeitendensicht gebaut, sondern aus Sicht der Ressourcenplanung und zudem nicht Teil von anderen HR-Systemen. Dadurch entstehen komplexe Schnittstellenanforderungen und Architekturen. Sind diese einmal gebaut, getraut man sich fast nicht mehr, diese anzufassen.
  • In klassischen Fachorganisationen ist es für Personen, die nicht vom Fach sind, etwas schwieriger, den nötigen Buy-in zu erarbeiten – mit fatalen Folgen. Das HR findet sich in einer rein reaktiven Rolle wieder und wird in die administrative Ecke abgeschoben. Die meisten Spitäler arbeiten zwar mit sogenannten Businesspartnern, die Rollen werden aber oft nicht richtig wahrgenommen.

Wie ein «gutes» HR gelingt

Gelingt es aber ein «gutes» HR in Spitälern und Gesundheitseinrichtungen zu etablieren, kann man einen grossen Wertbeitrag erwarten. In einer Studie mit 283 kanadischen Altersheimen wurde bereits vor fast 20 Jahren gezeigt, dass in Institutionen mit einer starken Partizipation und enger Betreuung von Mitarbeitenden eine höhere Zufriedenheit der Kunden resultiert. Verschiedenste Studien haben gezeigt, dass gutes Recruiting und Staffing dazu beiträgt, bessere Outcomes bei Patienten zu erreichen (z.B. tiefere Sterblichkeit). Weiter kann man ein besseres Wohlbefinden sowie eine tiefere Fluktuation erwarten. Was gutes HR genau bedeutet, muss nicht in jedem Fall gleich sein. Doch mit einigen Handlungsmaximen kann schon einiges erreicht werden:

  • Mechanismen schaffen, um Mitarbeiter zu «hören»:  Eine Mitarbeiterumfrage alle zwei Jahre beispielsweise schadet mehr, als das sie nützt.
  • Co-kreative-Ansätze eignen sich auch für Spitäler:  Ein frühes und starkes Involvement von «HR-Kunden» in Projekten vermeidet, dass man sich zu stark auf HR-Administration fokussiert.
  • Weniger ist mehr:  Spitäler sollten sich bei der Digitalisierung auf wenige starke Lösungen fokussieren. Sogenannte Best of-Breed-Ansätze erhöhen die Komplexität und führen selten zu Erfolg.
  • Alles an einem Ort:  Es gibt praktisch keine Spitäler, wo die Mitarbeitenden sämtliche HR-Services und -Prozesse an einem Ort digital anstossen könnten. Das ist heute technisch problemlos möglich und sollte Standard sein.
  • Einfach halten:  Die Rahmenbedingungen in Spitälern sind oft schon genug komplex. Prozesse sollten so einfach wie möglich gehalten werden. X-stufige Bewilligungsprozesse können mit gutem Reporting vermieden werden. Bei Mehrfachanstellungen kann beispielsweise ein Hauptverantwortlicher definiert werden.
  • Das HR muss Vorgesetzte in die Pflicht nehmen:  Heute wird eine Vielzahl von Bewilligungen und Aufgaben an Assistenten in Spitälern wegdelegiert. Solche Pro-forma-Übungen bringen nichts und stellen höchstens ein rechtliches Risiko für Vorgesetzte dar.
  • Alle Macht dem (kleinen) Team: Es ist nicht die zentrale Aufgabe vom HR, moderne Organisationsformen in Spitälern zu etablieren. Es ist aber Aufgabe vom HR zu erkennen, wenn Mitarbeitende zu wenig Wertschätzung erfahren und bei beispielsweise Führungsspannen auch die Konsequenzen aufzuzeigen.
  • Führen und nicht geführt werden: Das HR muss die Geschäftsleitung in HRThemen führen und nicht umgekehrt. Dazu gehört auch, dass man Prioritäten aufzeigen kann und welche Kosten durch einen Investitionsstau entstehen. Prozesskosten sind auch Kosten – und nichts ist teurer als der Papierkrieg, der teilweise noch immer geführt wird.

Publiziert am: 29. März 2021

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